विविधीकरण (विपणन कार्यनीति)

विविधीकरण किसी कंपनी के लिए एक तरह की व्यावसायिक रणनीति है। यह नए उत्पादों और नए बाजारों से प्राप्त अधिक से अधिक बिक्री के माध्यम से मुनाफे को बढ़ाना चाहती है। विविधीकरण या तो व्यावसायिक इकाई के स्तर पर हो सकती है या फिर कॉरपोरेट स्तर पर. व्यावसायिक इकाई के स्तर पर, इसके काफी हद तक एक ऐसे उद्योग के नए सेगमेंट में विस्तार की गुंजाइश रहती है जिसमें इसका कारोबार पहले से है। कॉरपोरेट स्तर पर यह सामान्यतः और मौजूदा व्यावसायिक इकाई के दायरे के बाहर एक आकर्षक व्यवसाय में प्रवेश करना भी बहुत ही दिलचस्प होता है।

विविधीकरण प्रोडक्ट/मार्केट एन्सौफ़ मैट्रिक्स द्वारा पारिभाषित चार प्रमुख मार्केटिंग रणनीतियों का हिस्सा है:

चित्र:Ansoff diversification.JPG

एन्सौफ़ ने बताया कि विविधीकरण की रणनीति तीन अन्य रणनीतियों से अलग खड़ी होती है। पहली तीन रणनीतियां मूल उत्पाद की पंक्ति के लिए आम तौर पर एक ही तकनीकी, वित्तीय और बिक्री के संसाधनों का इस्तेमाल करती हैं, जबकि विविधीकरण के लिए सामान्यतः कंपनी को नयी योग्यताएं, नई तकनीकें और नई सुविधाएं जुटाने की आवश्यकता होती है।

नोट : विविधीकरण की धारणा "नए" उत्पाद और "नए" बाजार की व्यक्तिपरक व्याख्या पर निर्भर करती है, जिसमें प्रबंधकों की बजाय ग्राहकों की समझ प्रतिबिंबित होनी चाहिए. वास्तव में, उत्पाद नए बाजारों को बनाते या प्रोत्साहित करते हैं; नए बाजार आविष्कारी उत्पादों को बढ़ावा देते हैं।

विभिन्न प्रकार की विविधीकरण की रणनीतियां

विविधीकरण की रणनीतियों में नए उत्पादों या बाजारों का आंतरिक विकास, किसी कंपनी का अधिग्रहण, किसी पूरक कंपनी के साथ गठबंधन, नई प्रौद्योगिकियों का लाइसेंस देना और किसी अन्य फार्म द्वारा निर्मित उत्पादों की पंक्ति का वितरण या आयात करना शामिल हो सकता है। आम तौर पर, अंतिम रणनीति इन विकल्पों का एक संयुक्त रूप है। यह संयोजन कंपनी के उद्देश्यों और संसाधनों के साथ उपलब्ध अवसरों और स्थिरता की कार्यप्रणाली में निर्धारित होता है।

विविधीकरण के तीन प्रकार हैं: संकेंद्रित, क्षैतिज और सामूहिक:

संकेंद्रित विविधीकरण

इसका मतलब यह है कि उद्योगों के बीच एक तकनीकी समानता है, जिसका अर्थ है कि कंपनी कुछ लाभ हासिल करने के लिए अपनी तकनीकी विशेषज्ञताओं का फ़ायदा उठाने में सक्षम है। उदाहरण के लिए, एक कंपनी जो औद्योगिक आसंजकों (चिपकाने वाले पदार्थों) का उत्पादन करती है वह इन आसंजकों को खुदरा विक्रेताओं के माध्यम से बेचने का विविधता पूर्ण निर्णय ले सकती है। इसमें प्रौद्योगिकी एक ही हो सकती है लेकिन मार्केटिंग संबंधी प्रयासों को बदलने की जरूरत होती है। ऐसा लगता है कि इसमें एक नए उत्पाद को पेश करने के लिए अपनी बाजार हिस्सेदारी को भी बढ़ाया जाता है जो किसी विशेष कंपनी को लाभ अर्जित करने में मदद करता है। हालांकि, एक अन्य उदाहरण भी है, फ़ूड स्पेशियलिटीज लिमिटेड के मौजूदा "मैगी" ब्रांड की संसाधित सामग्रियों में टोमैटो केचप और सॉस को शामिल करना तकनीक-आधारित संकेंद्रित विविधीकरण का एक उदाहरण है।

क्षैतिज विविधीकरण

कंपनी ऐसे नए उत्पादों या सेवाओं को जोड़ती है जो मौजूदा उत्पादों के लिए तकनीकी रूप से या व्यावसायिक रूप से असंबद्ध (लेकिन हमेशा नहीं) होते हैं, लेकिन ये मौजूदा ग्राहकों को आकर्षित कर सकते हैं। एक प्रतिस्पर्धी माहौल में, इस प्रकार का विविधीकरण उस स्थिति में वांछनीय होता है जब मौजूदा ग्राहकों को मौजूदा उत्पादों पर भरोसा होता है और जब नए उत्पादों की गुणवत्ता अच्छी होती है और उनका प्रचार-प्रसार एवं मूल्य निर्धारण अच्छी तरह किया जाता है। इसके अलावा, नए उत्पादों की मार्केटिंग उसी आर्थिक माहौल में की जाती है जिसमें मौजूदा उत्पादों की होती है, जो दृढ़ता और अस्थिरता उत्पन्न कर सकती है। दूसरे शब्दों में, इस रणनीति से कुछ विशेष मार्केट सेगमेंटों पर कंपनी की निर्भरता बढ़ जाती है। उदाहरण के लिए, एक ऐसी कंपनी जो पहले कॉपियां बनाती थी अब वह अपने नए उत्पाद के माध्यम से कलम के बाजार में भी प्रवेश कर रही है।

अन्य व्याख्या

क्षैतिज एकीकरण तब होता है जब कोई कंपनी अपने वर्तमान ऑपरेशन की तरह उत्पादन के एक ही चरण में एक नए व्यवसाय (या तो संबंधित या असंबद्ध) में प्रवेश करती है। उदाहरण के लिए, एवन द्वारा घर-घर जाकर बेचने वाले अपने कर्मियों के माध्यम से गहनों को बेचने के निर्णय में वितरण के मौजूदा चैनलों के माध्यम से नए उत्पादों की मार्केटिंग की रणनीति शामिल थी। इसका एक वैकल्पिक रूप भी एवन द्वारा अपनाया गया जो मेल ऑर्डर (जैसे, कपड़े, प्लास्टिक उत्पाद) द्वारा और खुदरा दुकानों (जैसे, टिफ़नीज) के माध्यम से अपने उत्पादों को बेचना था। दोनों ही मामलों में, एवन अभी भी उत्पादन प्रक्रिया के खुदरा स्तर पर मौजूद है।

सामूहिक विविधीकरण (या पार्श्व विविधीकरण)

कंपनी ऐसे नए उत्पादों या सेवाओं की मार्केटिंग करती है जिनका मौजूदा उत्पादों के साथ कोई तकनीकी या व्यावसायिक सामंजस्य नहीं होता है, लेकिन जो ग्राहकों के नए समूहों को आकर्षित कर सकती है। कंपनी के वर्त्तमान कारोबार से सामूहिक विविधीकरण का संबंध नहीं के बराबर होता है। इसलिए, इस तरह की रणनीति को अपनाने का मुख्य कारण पहले तो कंपनी की लाभप्रदता और लचीलेपन में सुधार करना और दूसरा जैसे-जैसे कंपनी बड़ी होती जाती है उसके लिए पूंजी बाजार में एक बेहतर स्वीकृति प्राप्त करना है। यहां तक कि अगर यह रणनीति बहुत ही जोखिम भरी होती है, सफल होने पर, यह भी प्रगति और लाभप्रदता को बढ़ा सकती है।

विविधीकरण का औचित्य

कैलोरी और हार्वाटोपोलोस (1988) के अनुसार, विविधीकरण के औचित्य के दो आयाम हैं। पहला एक रणनीतिक उद्देश्य की प्रकृति से संबंधित है: विविधीकरण रक्षात्मक या आक्रामक हो सकता है।

रक्षात्मक कारण बाजार के संकुचन के जोखिम को बढ़ाने वाले हो सकते हैं, या उस स्थिति में विविधीकरण के लिए मजबूर किया गया हो सकता है जब ऐसा लगता है मौजूदा उत्पाद या बाजार का मौजूदा रुख आगे विकास के अवसर प्रदान नहीं कर सकता है। आक्रामक कारण नयी स्थितियों पर बढ़त प्राप्त करने वाले और नए अवसर प्रदान करने वाले हो सकते हैं जो विस्तार के मौकों की तुलना में कहीं अधिक लाभप्रदता का वादा करते हैं, या इसमें सुरक्षित रखी गयी नगदी का इस्तेमाल किया जाता है जो कुल विस्तार की जरूरतों से अधिक हो जाता है।

दूसरे आयाम में विविधीकरण के अपेक्षित परिणाम शामिल होते हैं: प्रबंधन अत्यधिक आर्थिक मूल्य (विकास, लाभप्रदता) या अपनी मौजूदा गतिविधियों के लिए पहले और सर्वप्रथम व्यापक सामंजस्य एवं पूरक (अपनी विशेषज्ञता का फायदा उठाना, उपलब्ध संसाधनों एवं क्षमताओं अधिक प्रभावी ढंग से उपयोग करना) की अपेक्षा कर सकता है। इसके अलावा, कंपनियां सिर्फ इस रणनीति और विस्तार के बीच एक बहुमूल्य तुलनात्मक अध्ययन के लिए विविधीकरण का रास्ता अपना सकती हैं।

जोखिम

विविधीकरण एन्सौफ़ मैट्रिक्स में प्रस्तुत की गयी चार रणनीतियों में सबसे अधिक जोखिमपूर्ण है और इसके लिए सबसे अधिक सावधानी पूर्वक जांच-पड़ताल की आवश्यकता होती है। एक अपरिचित उत्पाद की पेशकश के साथ एक अज्ञात बाजार में उतरने का मतलब है इसके लिए आवश्यक नयी योग्यताओं और तकनीकों के मामले में अनुभव की कमी. इस प्रकार, कंपनी अपने आपको एक बहुत बड़ी अनिश्चितता की स्थिति में डाल लेती है। इसके अलावा, विविधीकरण के लिए मानव और वित्तीय संसाधनों के एक व्यापक विस्तार की आवश्यकता हो सकती है, जो महत्वपूर्ण उद्योगों में केन्द्रित ध्यान, प्रतिबद्धता और निरंतर निवेश के लिए बाधक बन सकता है। इसलिए किसी भी कंपनी को यह विकल्प तभी चुनना चाहिए जब मौजूदा उत्पाद या बाजार का मौजूदा रुख विकास के लिए आगे और अधिक अवसर प्रदान नहीं करता हो. सफलता की संभावना को मापने के क्रम में विभिन्न परीक्षण किए जा सकते हैं:

• आकर्षण की परीक्षा: जिस उद्योग को चुना गया है उसे या तो आकर्षक होना चाहिए या आकर्षक बनाए जाने में सक्षम होना चाहिए.
• प्रवेश की लागत की जांच: प्रवेश की लागत में भविष्य के सभी लाभ भुनाये नहीं जाने चाहिए.
• बेटर-ऑफ टेस्ट: नई इकाई को या तो कॉर्पोरेशन के साथ अपने जुड़ाव से एक प्रतिस्पर्धी लाभ मिलना चाहिए या इसके विपरीत स्थिति होनी चाहिए.

उपरोक्त उल्लिखित उच्चस्तरीय जोखिमों के कारण विविधीकरण का प्रयास करने वाली कई कंपनियां को विफलता हाथ लगी है। हालांकि, सफल विविधीकरण के कुछ अच्छे उदाहरण भी मौजूद हैं:

• वर्जिन मीडिया संगीत निर्माण से पर्यटन और मोबाइल फोन के कारोबार में उतरी थी।
• वॉल्ट डिज्नी ने एनिमेटेड फिल्मों के निर्माण से थीम पार्कों और छुट्टियों से संबंधित संपदाओं के क्षेत्र में कदम रखा था।
• कैनन एक कैमरा बनाने कंपनी से विविधीकरण के जरिये ऑफिस उपकरणों की एक पूरी तरह से नयी श्रृंखला के उत्पादन के क्षेत्र में आयी थी।

इन्हें भी देखें

• बाजार विकास
• बाजार में प्रवेश
• उत्पाद विकास
• उत्पाद प्रसार
• प्योर प्ले (एंट.)

सन्दर्भ

• चिस्नाल, पीटर: स्ट्रेटजिक बिजनेस मार्केटिंग, 1995
• डे जार्ज: स्ट्रेटजिक मार्केटिंग प्लानिंग
• जैन, सुभाष सी.: इंटरनेशनल मार्केटिंग मैनेजमेंट, 1993
• जैन, सुभाष सी.: मार्केटिंग, प्लानिंग एंड स्ट्रेटजी, 1997
• लाम्बिन, जीन-जेक्स: स्ट्रेटजिक मार्केटिंग मैनेजमेंट, 1996
• मरे, जोहान और ओ'ड्रिस्कोल, आइडन: स्ट्रेटजी एंड प्रोसेस इन मार्केटिंग, 1996
• वीत्ज, बार्टन ए. और वेन्स्ली, रॉबिन: रीडिंग्स इन स्ट्रेटजिक मार्केटिंग
• विल्सन, रिचर्ड और गिलिगन, कॉलिन: स्ट्रेटजिक मार्केटिंग मैनेजमेंट, 1992
• प्रफुल्ल, जीबीयू (GBU), 2010