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यदि खतरों या कमजोरियों को परिवर्तित नहीं किया जा सकता तो एक कंपनी को उन्हें ''कम करने'' या ''टालने'' की कोशिश करनी चाहिए.<ref>उदाहरण के लिए देखें: मेहता, एस.(2000) ''विपणन रणनीति'' [http://www.shsu.edu/~mkt_ssm/mkt570/Chap04.ppt ]</ref>
 
===<span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> के प्रयोग पर साक्ष्य ===
<span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> विश्लेषण मूल्यांकन में सुविचारित रणनीतियों को सीमित कर सकता है. [[जे. स्कॉट आर्मस्ट्रांग]] टिप्पणी करते हैं कि "लोग जो स्वोट (SWOT) प्रयोग करते हैं, यह अनुमान लगा सकते हैं कि उन्होंने योजना बनाने का काम पर्याप्त मात्रा में किया है और कंपनी के उद्देश्यों को परिभाषित करने या वैकल्पिक रणनीतियों के लिए [[ROI]] धूर्त करने जैसी सचेत चीज़ों को अनदेखा कर देते हैं."<ref>[http://manyworlds.com/exploreco.aspx?coid=CO85041445304 ManyWorlds.com: डोन्ट डू <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span>: विपणन योजना पर एक नोट]</ref>मेनन एट अल (1999)<ref>{{cite journal | author = Menon, A. et al. | title = Antecedents and Consequences of Marketing Strategy Making | journal = Journal of Marketing | volume = 63(2) | pages = 18–40 | year = 1999 | doi = 10.2307/1251943}}</ref> और हिल एंव वेस्त्ब्रुक (1997)<ref>{{cite journal | author = Hill, T. & R. Westbrook | title = SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall | journal = Long Range Planning | volume = 30 | issue = 1 | pages = 46–52 | year = 1997 | doi = 10.1016/S0024-6301(96)00095-7}}</ref> से विष्कर्ष परिणामों ने दिखलाया है कि <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> से कार्य-संपादन को नुकसान हो सकता है. <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> के एक विकल्प के रूप में, आर्मस्ट्रांग एक 5-कदम दृष्टिकोण विकल्प का वर्णन करता है जो बेहतर संगठित कार्य-संपादन की ओर ले जाता है.<ref>{{cite journal | author = J. Scott Armstrong | title = The Value of Formal Planning for Strategic Decisions | journal = Strategic Management Journal | volume = 3 | pages = 197–211 | year = 1982 | doi = 10.1002/smj.4250030303}}</ref>
 
किसी उम्मीदवार <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> प्रवेश को बहुत जल्दी ख़तम नहीं करना मितव्ययी है. व्यक्तिगत <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोटस (SWOTs)</span> के महत्व का खुलासा उसकी उत्पन्न की गई ऋणनीतियों के मूल्य द्वारा किया जाएगा. मूल्यवान ऋणनीतियों का उत्पादन करने वाला एक <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> अंश महत्वपूर्ण है. एक <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> अंश जो कोई रणनीति उत्पन्न नहीं करता, महत्वपूर्ण नहीं है.
 
==<span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> विश्लेषण का प्रयोग ==
<span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> विश्लेषण की उपयोगिता लाभ-खदेड़ते संगठनों तक ही सीमित नहीं हैं. <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> विश्लेषण किसी भी फैसला-निर्माण करने वाली स्थिति में इस्तेमाल किया जा सकता है, जब एक वांछित अंत-अवस्था (उद्देश्य) परिभाषित होती है. उदाहरणों में शामिल हैं: [[गैर लाभ संगठन]], सरकारी इकाइयां और व्यक्ति. <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> विश्लेषण पूर्व-संकट योजना और निवारक [[संकट प्रबंधन]] में भी इस्तेमाल किया जा सकता है. <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> विश्लेषण [[व्यवहार्यता अध्ययन]] के दौरान एक सिफारिश बनाने में भी इस्तेमाल किया जा सकता है.
 
==<span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span> - भूदृश्य विश्लेषण ==
[[चित्र:SWOT-landscape.jpg|thumb|right|स्वोट (SWOT)-भूदृश्य समग्र उद्देश्य और अंतर्निहित स्वोट (SWOT)-कारकों के बीच क्रमानुसार संबंध परिनियोजन करता है और एक संवादात्मक प्रश्न-योग्य 3D भूदृश्य प्रदान करता है.]]
ब्रिडन किट्स, लीफ एड्विन्सन और तोर्ड बेडिंग (2000) के विष्कर्ष परिणाम के अनुसार <span class="goog-gtc-fnr-highlight">स्वोट (SWOT)</span>-भूदृश्य तुलनीय वस्तुओं के गतिशील प्रदर्शन को देखने और अनुमान लगाने के द्वारा विभिन्न प्रबंधकीय स्थितियों को पकड़ते हैं.<ref> ब्रेंडन किट्स, लीफ एड्विन्स्सन और टोरड बिडिंग (2000) ऐतिहासिक कंपनी प्रदर्शन की जानकारी को संवादात्मक, प्रश्न-योग्य 3D भूदृश्य में मणिभ बनाता हुआ http://de.scientificcommons.org/534302</ref>