व्यवसाय मॉडल कैनवास

व्यवसाय मॉडल कैनवास एक रणनीतिक प्रबंधन टेम्पलेट है जिसका उपयोग नए व्यवसाय मॉडल विकसित करने और मौजूदा का दस्तावेजीकरण करने के लिए किया जाता है।^[2]^[3] यह उन तत्वों के साथ एक दृश्य चार्ट प्रदान करता है जो किसी फर्म या उत्पाद के मूल्य प्रस्ताव,^[1] बुनियादी ढांचे, ग्राहकों और वित्त का वर्णन करता है।^[1] यह संभावित ट्रेड-ऑफ़ को दर्शाकर व्यवसायों को अपनी गतिविधियों को संरेखित करने में मदद करता है।

बिजनेस मॉडल डिज़ाइन टेम्प्लेट के नौ "बिल्डिंग ब्लॉक्स" जिन्हें बिजनेस मॉडल कैनवास कहा जाता है, उन्हें शुरू में 2005 में अलेक्जेंडर ओस्टरवाल्डर द्वारा प्रस्तावित किया गया था,^[4] बिजनेस मॉडल ऑन्टोलॉजी पर यवेस पिग्नूर द्वारा पर्यवेक्षित उनके पीएचडी कार्य पर आधारित था।^[5] 2008 के आसपास ओस्टरवल्डर के काम के विमोचन के बाद से,^[6] लेखकों ने मूल्य प्रस्ताव कैनवास और संस्कृति मानचित्र जैसे संबंधित उपकरण विकसित किए हैं,^[7] और विशिष्ट क्षेत्रों के लिए नए कैनवस भी सामने आए हैं।

विवरण

किसी व्यवसाय का औपचारिक विवरण उसकी गतिविधियों के लिए आधार बन जाता है। कई अलग-अलग व्यावसायिक अवधारणाएँ मौजूद हैं; ओस्टरवाल्डर की 2004 की थीसिस^[5] और सह-लिखित 2010 की पुस्तक व्यवसाय मॉडल अवधारणाओं की एक विस्तृत श्रृंखला की समानता के आधार पर एक एकल संदर्भ मॉडल का प्रस्ताव करती है।^[1] अपने बिजनेस मॉडल डिजाइन टेम्पलेट के साथ, एक उद्यम आसानी से अपने बिजनेस मॉडल का वर्णन कर सकता है।

ओस्टरवाल्डर के कैनवास में नौ बॉक्स हैं: ग्राहक खंड, मूल्य प्रस्ताव, चैनल, ग्राहक संबंध, राजस्व धाराएँ, प्रमुख संसाधन, प्रमुख गतिविधियाँ, प्रमुख साझेदारियाँ और लागत संरचना।^[1] ^:16–17 नीचे दिए गए विवरण मुख्यतः 2010 की पुस्तक बिजनेस मॉडल जेनरेशन पर आधारित हैं।^[1] ^:20–41

आधारिक संरचना
- मुख्य गतिविधियाँ: किसी कंपनी के मूल्य प्रस्ताव को क्रियान्वित करने में सबसे महत्वपूर्ण गतिविधियाँ। पेन निर्माता, बीआईसी के लिए एक उदाहरण, लागत कम करने के लिए एक कुशल आपूर्ति श्रृंखला बनाना होगा।
- मुख्य संसाधन: वे संसाधन जो ग्राहक के लिए मूल्य बनाने के लिए आवश्यक हैं। उन्हें किसी कंपनी की संपत्ति माना जाता है जो व्यवसाय को बनाए रखने और समर्थन देने के लिए आवश्यक है। ये संसाधन मानवीय, वित्तीय, भौतिक और बौद्धिक हो सकते हैं।
- साझेदार नेटवर्क: संचालन को अनुकूलित करने और व्यवसाय मॉडल के जोखिमों को कम करने के लिए, संगठन आमतौर पर खरीदार-आपूर्तिकर्ता संबंध विकसित करते हैं ताकि वे अपनी मुख्य गतिविधि पर ध्यान केंद्रित कर सकें। प्रतिस्पर्धियों या गैर-प्रतिस्पर्धियों के बीच संयुक्त उद्यम या रणनीतिक गठबंधन के माध्यम से पूरक व्यावसायिक गठबंधनों पर भी विचार किया जा सकता है।
प्रस्ताव
- मूल्य प्रस्ताव: उत्पादों और सेवाओं का संग्रह जो एक व्यवसाय अपने ग्राहकों की जरूरतों को पूरा करने के लिए पेश करता है। ओस्टरवाल्डर के अनुसार,^[5] किसी कंपनी का मूल्य प्रस्ताव ही उसे उसके प्रतिस्पर्धियों से अलग करता है। मूल्य प्रस्ताव नवीनता, प्रदर्शन, अनुकूलन, "काम पूरा करना", डिज़ाइन, ब्रांड/स्थिति, कीमत, लागत में कमी, जोखिम में कमी, पहुंच और सुविधा/प्रयोज्यता जैसे विभिन्न तत्वों के माध्यम से मूल्य प्रदान करता है।
  - मूल्य प्रस्ताव हो सकते हैं:
    - मात्रात्मक - कीमत और दक्षता
    - गुणात्मक - समग्र ग्राहक अनुभव और परिणाम
ग्राहक
- ग्राहक खंड: एक प्रभावी व्यवसाय मॉडल बनाने के लिए, एक कंपनी को यह पहचानना होगा कि वह किन ग्राहकों को सेवा देने का प्रयास करती है। ग्राहकों के चयनित समूहों की विशेषताओं को पूरा करने के लिए कॉर्पोरेट रणनीति के उचित कार्यान्वयन को सुनिश्चित करने के लिए ग्राहकों के विभिन्न समूहों को उनकी विभिन्न आवश्यकताओं और विशेषताओं के आधार पर विभाजित किया जा सकता है। विभिन्न प्रकार के ग्राहक खंडों में शामिल हैं:
  - बड़े पैमाने पर बाजार: किसी कंपनी के लिए कोई विशिष्ट विभाजन नहीं है जो बड़े पैमाने पर बाजार तत्व का पालन करता है क्योंकि संगठन संभावित ग्राहकों के बारे में व्यापक दृष्टिकोण प्रदर्शित करता है: उदाहरण के लिए। गाड़ियाँ.
  - आला बाज़ार: अपने ग्राहकों की विशिष्ट आवश्यकताओं और विशेषताओं के आधार पर ग्राहक विभाजन: उदा. रोलेक्स.
  - खंडित: एक कंपनी मौजूदा ग्राहक खंड के भीतर अतिरिक्त विभाजन लागू करती है। खंडित स्थिति में, व्यवसाय अपने ग्राहकों को लिंग, आयु और/या आय के आधार पर अलग कर सकता है।
  - विविधता लाना: एक व्यवसाय विभिन्न आवश्यकताओं और विशेषताओं वाले कई ग्राहक वर्गों को सेवा प्रदान करता है।
  - बहु-पक्षीय मंच/बाज़ार: दिन-प्रतिदिन के व्यापार संचालन को सुचारू बनाने के लिए, कुछ कंपनियाँ परस्पर निर्भर ग्राहक खंडों को सेवा प्रदान करेंगी। एक क्रेडिट कार्ड कंपनी क्रेडिट कार्ड धारकों को सेवाएँ प्रदान करेगी और साथ ही उन व्यापारियों की सहायता भी करेगी जो उन क्रेडिट कार्डों को स्वीकार करते हैं।
- चैनल: एक कंपनी विभिन्न चैनलों के माध्यम से अपने लक्षित ग्राहकों तक अपना मूल्य प्रस्ताव पहुंचा सकती है। प्रभावी चैनल कंपनी के मूल्य प्रस्ताव को तेज़, कुशल और लागत प्रभावी तरीकों से वितरित करेंगे। एक संगठन अपने ग्राहकों तक अपने चैनल (स्टोर फ्रंट), पार्टनर चैनल (प्रमुख वितरक), या दोनों के संयोजन के माध्यम से पहुंच सकता है।
- ग्राहक संबंध: किसी भी व्यवसाय के अस्तित्व और सफलता को सुनिश्चित करने के लिए, कंपनियों को यह पहचानना होगा कि वे अपने ग्राहक वर्ग के साथ किस प्रकार का संबंध बनाना चाहते हैं। उस तत्व को ग्राहक के रिश्ते के तीन महत्वपूर्ण चरणों को संबोधित करना चाहिए: व्यवसाय को नए ग्राहक कैसे मिलेंगे, व्यवसाय ग्राहकों को उसकी सेवाओं को खरीदने या उपयोग करने से कैसे रोकेगा और व्यवसाय अपने मौजूदा ग्राहकों से अपना राजस्व कैसे बढ़ाएगा। ग्राहक संबंधों के विभिन्न रूपों में शामिल हैं:
  - व्यक्तिगत सहायता: कर्मचारी-ग्राहक संपर्क के रूप में सहायता। ऐसी सहायता बिक्री के दौरान और/या बिक्री के बाद की जाती है
  - समर्पित व्यक्तिगत सहायता: सबसे अंतरंग और व्यावहारिक व्यक्तिगत सहायता जिसमें ग्राहकों के एक विशेष समूह की सभी जरूरतों और सवालों को संभालने के लिए एक बिक्री प्रतिनिधि को नियुक्त किया जाता है।
  - स्व-सेवा: रिश्ते का प्रकार जो कंपनी और ग्राहकों के बीच अप्रत्यक्ष बातचीत से अनुवादित होता है। यहां, एक संगठन ग्राहकों को आसानी से और प्रभावी ढंग से सेवा देने के लिए आवश्यक उपकरण प्रदान करता है।
  - स्वचालित सेवाएँ: स्व-सेवा के समान लेकिन अधिक वैयक्तिकृत प्रणाली, क्योंकि यह व्यक्तिगत ग्राहकों और उनकी प्राथमिकताओं की पहचान कर सकती है। इसका एक उदाहरण Amazon.com होगा जो पिछली पुस्तक खरीद की विशेषताओं के आधार पर पुस्तक सुझाव देगा।
  - समुदाय: एक समुदाय बनाने से विभिन्न ग्राहकों और कंपनी के बीच सीधे संपर्क की अनुमति मिलती है। सामुदायिक मंच एक ऐसा परिदृश्य तैयार करता है जहां ज्ञान साझा किया जा सकता है और विभिन्न ग्राहकों के बीच समस्याओं का समाधान किया जा सकता है।
  - सह-निर्माण: कंपनी के उत्पादों/सेवाओं के अंतिम परिणाम के लिए ग्राहक के सीधे इनपुट के माध्यम से एक व्यक्तिगत संबंध बनाया जाता है।
वित्त
- लागत संरचना: यह विभिन्न व्यवसाय मॉडल के तहत संचालन करते समय सबसे महत्वपूर्ण मौद्रिक परिणामों का वर्णन करता है।
  - व्यावसायिक संरचनाओं की श्रेणियाँ:
    - लागत-संचालित - यह व्यवसाय मॉडल सभी लागतों को कम करने और कोई तामझाम नहीं करने पर केंद्रित है: उदाहरण के लिए। कम लागत वाली विमान सेवाएं।
    - मूल्य-संचालित - लागत से कम चिंतित, यह व्यवसाय मॉडल उत्पादों और सेवाओं के लिए मूल्य बनाने पर केंद्रित है: उदाहरण के लिए। लुई वुइटन और रोलेक्स।
  - लागत संरचनाओं के लक्षण:
    - निश्चित लागत - विभिन्न अनुप्रयोगों में लागत अपरिवर्तित रहती है: जैसे वेतन और किराया.
    - परिवर्तनीय लागत - लागत वस्तुओं या सेवाओं के उत्पादन की मात्रा के आधार पर भिन्न होती है: उदाहरण के लिए। संगीत महोत्सव।
    - पैमाने की मितव्ययिता - जैसे-जैसे सामान की मात्रा का ऑर्डर दिया जाता है या उत्पादन किया जाता है, लागत कम हो जाती है।
    - दायरे की अर्थव्यवस्थाएँ - अन्य व्यवसायों को शामिल करने के कारण लागत कम हो जाती है जिनका मूल उत्पाद से सीधा संबंध होता है।
- राजस्व धाराएँ: जिस तरह से एक कंपनी प्रत्येक ग्राहक खंड से आय अर्जित करती है। राजस्व प्रवाह उत्पन्न करने के कई तरीके:
  - संपत्ति की बिक्री - (सबसे आम प्रकार) किसी भौतिक वस्तु का स्वामित्व अधिकार बेचना: उदाहरण के लिए। खुदरा निगम।
  - उपयोग शुल्क - किसी विशेष सेवा के उपयोग से उत्पन्न धन: उदा. ऊपर।
  - सदस्यता शुल्क - निरंतर सेवा तक पहुंच बेचकर उत्पन्न राजस्व: उदाहरण के लिए। नेटफ्लिक्स।
  - उधार देना/पट्टे पर देना/किराए पर देना - किसी परिसंपत्ति पर एक विशेष अवधि के लिए विशेष अधिकार देना: उदाहरण के लिए। एक कार किराये पर लेना.
  - लाइसेंसिंग - संरक्षित बौद्धिक संपदा के उपयोग के लिए शुल्क लेने से उत्पन्न राजस्व।
  - ब्रोकरेज शुल्क - 2 पक्षों के बीच एक मध्यवर्ती सेवा से उत्पन्न राजस्व: उदाहरण के लिए। दलाल कमीशन के लिए मकान बेच रहा है।
  - विज्ञापन - उत्पाद विज्ञापन के लिए शुल्क वसूलने से उत्पन्न राजस्व।

आवेदन

बिजनेस मॉडल कैनवास को एक बड़ी सतह पर मुद्रित किया जा सकता है, ताकि लोगों के समूह संयुक्त रूप से पोस्ट-इट नोट्स या बोर्ड मार्करों के साथ बिजनेस मॉडल तत्वों का स्केचिंग और चर्चा शुरू कर सकें। यह एक व्यावहारिक उपकरण है जिसका उद्देश्य समझ, चर्चा, रचनात्मकता और विश्लेषण को बढ़ावा देना है। इसे स्ट्रेटेजीज़र एजी से क्रिएटिव कॉमन्स लाइसेंस ^[8] के तहत वितरित किया जाता है और मॉडलिंग व्यवसायों के लिए बिना किसी प्रतिबंध के इसका उपयोग किया जा सकता है। यह वेब-आधारित सॉफ्टवेयर प्रारूप में भी उपलब्ध है।

वैकल्पिक रूप

बिजनेस मॉडल कैनवास का उपयोग और अनुकूलन विशिष्ट व्यावसायिक परिदृश्यों और अनुप्रयोगों के अनुरूप किया गया है,^[9]^[10] जैसे कि स्टार्टअप कंपनियों के लिए ऐश मौर्य का लीन कैनवास।^[11]

आलोचना

बिजनेस मॉडल कैनवास को स्थिर के रूप में वर्णित किया गया है क्योंकि यह रणनीति या मॉडल के विकास में परिवर्तन को कैप्चर नहीं करता है^[12] और न ही घटकों के बीच बातचीत के बारे में अधिक विवरण देता है और यह कैसे मॉडल काम करता है।^[13] टेम्पलेट की कुछ सीमाएँ संगठनों पर इसका ध्यान केंद्रित करना और इसके परिणामस्वरूप इसके पर्यावरण से वैचारिक अलगाव है, चाहे यह उद्योग संरचना^[14] से संबंधित हो या समाज और प्राकृतिक पर्यावरण जैसे हितधारकों से संबंधित हो।^[15]^[16]

संदर्भ

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↑ De Reuver, Mark, Harry Bouwman, and Timber Haaker. "बिजनेस मॉडल रोडमैपिंग: मौजूदा से वांछित बिजनेस मॉडल में आने के लिए एक व्यावहारिक दृष्टिकोण"। इंटरनेशनल जर्नल ऑफ इनोवेशन मैनेजमेंट 17.01 (2013): उन्होंने बिजनेस मॉडल कैनवास को "सबसे प्रमुख... लोकप्रिय टूल" के रूप में वर्णित किया है जो चिकित्सकों के लिए रचनात्मक सत्र में बिजनेस मॉडल डिजाइन करना आसान बनाता है।
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↑ ^अ ^आ ^इ Osterwalder, Alexander (2004). The Business Model Ontology: A Proposition In A Design Science Approach (Ph.D. thesis). Lausanne: University of Lausanne. OCLC 717647749. Archived from the original on 11 मई 2011. https://web.archive.org/web/20110511080703/http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf. See also: Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Tucci, Christopher L. (2005). "Clarifying business models: origins, present, and future of the concept". Communications of the Association for Information Systems. 16 (1): 1. डीओआइ:10.17705/1CAIS.01601.
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बाहरी लिंक

विकिमीडिया कॉमन्स पर व्यवसाय मॉडल कैनवास से सम्बन्धित मीडिया
Alexander Osterwalder: Tools for Business Model Generation,53 मिनट का वीडियो जिसमें बिजनेस मॉडल कैनवास पर विस्तार से चर्चा की गई है। Stanford Entrepreneurship Corner, 26 January 2012

[Osterwalder2010-1] अ ^आ ^इ ^ई ^उ ^ऊ Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Clark, Tim (2010). Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, and Challengers. Strategyzer series. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. OCLC 648031756. आई॰ऍस॰बी॰ऍन॰ 9780470876411. With contributions from 470 practitioners from 45 countries.

[2] बारक्वेट, एना पाउला बी., एट अल। "उत्पाद-सेवा प्रणाली के लिए व्यवसाय मॉडल तत्व"। मूल्य निर्माण के लिए कार्यात्मक सोच। स्प्रिंगर बर्लिन हीडलबर्ग, 2011. 332-337: उन्होंने कहा कि "कैनवस बिजनेस मॉडल को कई संगठनों (जैसे आईबीएम और एरिक्सन) में लागू और परीक्षण किया गया था, नए रणनीतिक विकल्प बनाने के लिए बिजनेस मॉडल का आसानी से वर्णन करने और हेरफेर करने के लिए सफलतापूर्वक उपयोग किया जा रहा है।"

[3] De Reuver, Mark, Harry Bouwman, and Timber Haaker. "बिजनेस मॉडल रोडमैपिंग: मौजूदा से वांछित बिजनेस मॉडल में आने के लिए एक व्यावहारिक दृष्टिकोण"। इंटरनेशनल जर्नल ऑफ इनोवेशन मैनेजमेंट 17.01 (2013): उन्होंने बिजनेस मॉडल कैनवास को "सबसे प्रमुख... लोकप्रिय टूल" के रूप में वर्णित किया है जो चिकित्सकों के लिए रचनात्मक सत्र में बिजनेस मॉडल डिजाइन करना आसान बनाता है।

[4] Osterwalder, Alexander (2005-11-05). "What is a business model?". business-model-design.blogspot.com. मूल से 2006-12-13 को पुरालेखित. अभिगमन तिथि 2019-06-19. ... we could define a business model as a simplified description of how a company does business without having to go into the complex details of all its strategy, processes, units, rules, hierarchies, workflows, and systems. However, now that we know that the business model is a simplified representation of how we do business, we still have to decide which elements to describe. A synthesis of literature shows that there are mainly 9 building blocks to help us describe a business model ...

[Osterwalder20042-5] अ ^आ ^इ Osterwalder, Alexander (2004). The Business Model Ontology: A Proposition In A Design Science Approach (Ph.D. thesis). Lausanne: University of Lausanne. OCLC 717647749. Archived from the original on 11 मई 2011. https://web.archive.org/web/20110511080703/http://www.hec.unil.ch/aosterwa/PhD/Osterwalder_PhD_BM_Ontology.pdf. See also: Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Tucci, Christopher L. (2005). "Clarifying business models: origins, present, and future of the concept". Communications of the Association for Information Systems. 16 (1): 1. डीओआइ:10.17705/1CAIS.01601.

[6] Osterwalder, Alexander (2008-07-02). "What is a business model?". business-model-design.blogspot.com. मूल से 2008-09-06 को पुरालेखित. अभिगमन तिथि 2018-10-17.

[7] Carton, Guillaume (2021-08-02). "The Story Behind the Business Model Canvas". Entrepreneur & Innovation Exchange (अंग्रेज़ी में).

[8] "Can I use the Business Model Canvas or Value Proposition Canvas in my own teachings or public projects?". support.strategyzer.com. अभिगमन तिथि 2015-03-22.

[9] Bovée, Courtland L.; Thill, John V. (2017). Business in Action (8th संस्करण). Boston: Pearson Education. पृ॰ 130. OCLC 920966827. आई॰ऍस॰बी॰ऍन॰ 9780134129952. Two popular alternatives to conventional business plans are high-level overviews known as the Business Model Canvas and the Lean Canvas.

[10] Layton, Mark C.; Ostermiller, Steven J. (2020). Agile Project Management. For Dummies (3rd संस्करण). Indianapolis: John Wiley & Sons. पृ॰ 72. OCLC 1125023274. आई॰ऍस॰बी॰ऍन॰ 9781119676997. Many variations of canvases are available, such as a lean canvas or a business opportunity canvas.

[11] Maurya, Ash (2012). Running Lean: Iterate From Plan A to a Plan That Works. The Lean Series (2nd संस्करण). Sebastopol, CA: O'Reilly. पृ॰ 5. OCLC 759911462. आई॰ऍस॰बी॰ऍन॰ 9781449305178. Lean Canvas is my adaptation of Alex Osterwalder's Business Model Canvas, which he describes in the book Business Model Generation (Wiley).

[12] Sinkovics, Noemi; Sinkovics, Rudolf R.; Yamin, Mo (2014). "The Role of Social Value Creation in Business Model Formulation at the Bottom of the Pyramid – Implications for MNEs?". International Business Review. 23 (4): 692–707. डीओआइ:10.1016/j.ibusrev.2013.12.004.

[13] Romero, María Camila; Sánchez, Mario; Villalobos, Jorge (2017). "Business model loom: a pattern-based approach towards the definition of business models". प्रकाशित Hammoudi, Slimane; Maciaszek, Leszek A.; Missikoff, Michele M.; Camp, Olivier; Cordeiro, José (संपा॰). Enterprise Information Systems: 18th International Conference, ICEIS 2016, Rome, Italy, April 25–28, 2016, Revised Selected Papers. Lecture Notes in Business Information Processing. 291. Cham: Springer-Verlag. पपृ॰ 463–487. OCLC 992990130. आई॰ऍस॰बी॰ऍन॰ 9783319623856. डीओआइ:10.1007/978-3-319-62386-3_21. The critical problem with current business model representations is the focus on a structural dimension (e.g., Osterwalder's Canvas, or Gordijn's e3-value). In particular, they leave (mostly) aside the specification of how business models components interact and behave in order to make the model work. Therefore, only a partial understanding of the business can be achieved with these business models.

[14] Searle, Nicola; White, Gregor (2013). Towse, Ruth; Handke, Christian (संपा॰). "Business Models". In Handbook on the Digital Creative Economy. Cheltenham, UK and Northampton, MA, USA: Edward Elgar Publishing: 45–56. आई॰ऍस॰बी॰ऍन॰ 9781781004876. डीओआइ:10.4337/9781781004876.00014.

[15] Bocken, N.M.P.; Rana, P.; Short, S.W. (2015). "Value mapping for sustainable business thinking". Journal of Industrial and Production Engineering. 32 (1): 67–81. डीओआइ:10.1080/21681015.2014.1000399.

[16] Sparviero, Sergio (2019). "The Case for a Socially Oriented Business Model Canvas: The Social Enterprise Model Canvas". Journal of Social Entrepreneurship. 10 (2): 232–251. डीओआइ:10.1080/19420676.2018.1541011.

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